6月郴州高级采购师报考条件是？采购师考试时间是？

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例四:公司的VMI
近年来,空调厂商面临着价格大战､库存灾难､产能过剩､利润滑坡等过度竞争的压力,除了进行产品和市场创新外,挤压成本成为一个很好的手段｡
多年名列空调产业“三甲”之列的公司,为终端经销商安装了金算盘财务进销存软件,这一举动是日益浮出水面的“业务链条前移”策略一实现“供应商管理库存”（简称VMI）和“管理经销商库存”中的—个重要步骤｡
一、优化业务链后端
1.导入供应商管理库存（VMI）
近年来,在降低市场费用､裁员､压低采购价格等方面,频繁变招,其目标始终盯着成本与效率｡在供应链这条维系着空调企业的生死线上,更是动作不断｡据业内统计数据,全国厂商估计有700万台库存空调｡长期以来,空调一直自认为业绩不错,但是依然有少5～7天的零部件库存和几十万台成品空调库存｡
但相对其他产业的标杆们,这一存货水准甚至有些让其“汗颜”｡例如,在厦门设厂的戴尔,自身并没有零部件仓库和成品仓库;零部件实行供应商管理库存（VMI）;成品则完全是订单式的,用户下单,戴尔就组织送货｡而实行VMI的,并不仅仅限于戴尔等国际厂商,中国台湾IT企业､等家电公司也已开始实施了｡
有了戴尔的标杆和的压力,在2002销售年度开始,也开始导入供应商管理库存（VMI）｡作为供应链里的“链主”（通常也叫核心企业）,供应商则追求及时供货（JIT）｡
对于来说,较为稳定的供应商有300多家,零配件（出口､内销产品）加起来一共有3万多种｡但是,60%的供应商是在总部——德国的周围,还有部分供应商在车程3天内的地方,如广东的清远一带｡因此,只有15%的供应商距离较远｡在这个现有的供应链上,实现VMI的难度并不大｡
对于这15%的远程供应商,在顺德总部（的出口机型都在顺德生产）建立了很多仓库,然后把仓库分成很多片｡运输距离长（运货时间3～5天）的外地供应商一般都会在的这个仓库里租赁一个片区（仓库所有权归所有）,并把零部件放到片区里储备｡
在需要用到这些零部件的时候,就会通知供应商,然后进行资金划拨､取货等工作｡这时,零部件的产权才由供应商转移到手上——在此之前所有的库存成本都由供应商承担｡
实施VMI以后,供应商不需要像以前一样疲于应付的订单,做一些适当的库存即可｡有比较强的ERP（企业资源管理）系统,可以提前预告供货的情况,告诉供应商需要的品种和数量｡供应商不用备很多货,一般满足3天的需求即可｡
实现VMI以后,零部件库存周转率在2002年上升到70～80次每年｡零部件库存也由原来的平均5～7天存货水平,大幅降低为3天左右,而且这3天的库存也是由供应商管理并承担相应成本的｡
库存周转率提高后,一系列相关的财务状况出现好转,降低了资金占用率,提高了资金利用的效率,降低了资金风险,同时库存成本也直线下降——近一年来,的材料成本大幅下降｡
但是,的供应链上还有相当的优化空间在等待着更多的努力——部分长线材料､10%的进口材料（主要是集成电路等）,因为整个国际运货周期和订货周期都比较长,还需要自己备货,例如镀锌板就需要2个月左右的存货,有些材料甚至更长,需要6个月库存｡
2.建立与供应商的直接交货平台
此外,在ORACLE的ERP基础上与供应商建立了直接的交货平台｡
供应商在自己的办公地点,就能看到订单内容:品种､型号､数量和交货时间等｡供应商不需要也安装一整套ORACLE的ERP系统,而是通过Web的方式,登录到公司的页面上｡
原来供应商与每发生一次采购交易,要签订的协议非常多,而现在大量减少了这些协议的数目,在每年年初时确定供应商并签下总协议｡当价格确定下来以后,就在网上发布每次的采购信息,然后由供应商确认信息,一张采购订单就已经合法化｡
二､优化前端销售体系
在对业务链后端的供应体系进行优化的同时,也在加紧对前端销售体系的管理渗透｡
1.经销商环节
在经销商环节上,几年前已经有基于ORACLE开发的销售系统,可以统计到经销商的销售信息（分公司､代理商､型号､数量､日期等）｡而近年来则公开了与经销商的部分电子化往来:进行业务往来的实时对账和审核,而以前是半年一次的手工繁杂对账｡
2.前端销售
在前端销售环节,宝洁等公司则成为新的“标杆”｡宝洁为全国几个大区域总代理都安装了财务进销存软件,这样,区域经销商的销售､库存情况,宝洁都能了然于心并自动做到配送,甚至每个地方需要多少洗发水宝洁很清楚｡
在这种管理模式的启发下,管理思路开始出现新变革,认识到未来的经销商管理模式也将走向供应商管理库存｡也就是说,作为经销商的供应商,为经销商管理库存｡
理想的模式是,经销商不用备货了,“即使备也是五台､十台这种概念”,不存在以后的淡季打款｡经销商缺货,立刻就会自动送过去,而不需要经销商提醒｡经销商的库存“实际是我们自己的库存”｡这种存货管理上的前移是提高服务水平和服务质量的重要一步,同时也是家电业可能的发展趋势｡
这样做使可以有效地削减并精准地控制销售渠道上昂贵的存货,而不是任其堵塞在渠道中占用经销商的大量资金｡
但是,现有的经销商管理水平显然和的设想存在着一道“鸿沟”｡很多经销商没有系统,自己的库存常常是一个月——多一个星期一次,“自己没有太多的底,脑袋里有这个数,真正要报出来却不清楚”｡
因此,下一步要做的是订单集成和系统集成｡直接掌握每个经销商每个品种的存货量,并实现网上直接下订单｡这种集成有点像DRP（分销资源计划）,但以前的DRP限于企业内部的物料和货源分布,现在则体现加强与经销商的互动和信息共享｡
目前空调成品的年库存周转率大约接近10次,而的短期目标是将成品空调的库存周转率再提高1.5～2次｡目前空调成品的年库存周转率不仅远低于戴尔等电脑厂商,也低于年周转率大于10次的韩国厂商,因此的高层对挖掘周转率潜力寄予厚望｡

问题1:试述采购战略联盟方案设计的大致步骤｡（12分）

问题2:为什么导入供应商管理库存（VMI）?导入供应商管理库存（VMI）后带来哪些好处?（10分）

问题3:你认为案例中的公司在实施VMI时有什么需要注意的问题?（8分）
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