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只要想办法，外行可以迅速变内行

由于次考察收获不大，我只能另想办法。其实对于我这个外行能否搞好采购，别人大半不相信。一个副总说：老总选你当这个总监，主要是看你品质好。那画外音呢？另一个副总更干脆：我看你可能是个被调整的总监（集团由于发展快，那一年次设各部门总监）。

那一年压力确实大，市场任务是销售提高四倍（实际完成2倍半）。老总们的担心并非没道理。

我也不是吃素的，除了一个能力较的员工，我组建的十人班子有两个硕士，一个大专，其余都是本科生（当时硕士牌子还是硬的），想起办法来脑子都灵光。

花了一周时间分析情况，我们列出一张表，要求新供应商参与投标，而且必须回答相关提问证明他们的能力，并且不准报统一价，必须提供分项价（跟现在招标差不多）。

当年集团采购实际支出1.3亿，饼子够大，很快就收到新供应商的报价，他们的市场经理纷纷来拜访。

看到我们出示的样品，他们为争取订单，各展胸中才学，证明他们工厂的实力。我很快就对采购物品的各种工艺要求有了底（呵呵，有点不厚道）。

但是我还是稳妥了一下，只选定两家试点，先下小单。

事实证明，这是对的。原供应商为留住大订单，是动了脑筋的。一些看来无关轻重的工艺，都有诀窍的，而且这些工艺几乎不容代替。我们折腾了半年，才彻底搞懂这些窍门，这是后话。

由于分项报价，我们很快发现，原供应商的报价都有10%以上的降价空间。当然首先告诉老供应商，你们不降，会被别人替代。

其实还有问题，就是质检部门缺少规范，每次对供应商的产品凭与原合格品的对照判断是否合格，人为因素分量很大。后由采购部门提供新的量化质检标准，花了半年才被质检人员接受。

这一改进很受供应商欢迎。原来供货后，能否合格他们没数，所以必须与质检人员“搞好关系”，量化标准一出，双方都有明确判断理由，自然矛盾更好处理。

之所以难于推行新质检标准，因为量化标准挤掉了模糊空间，也就挤掉了人为因素，部分质检人员就是不合作。后质量总监也发现这个问题，干脆调整了质检班子。

半年后，采购部被公认是集团管理规范的部门之一。

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